L'intelligence artificielle transforme notre manière de travailler. Elle permet de produire plus rapidement, d'automatiser certaines tâches et d'accéder à des volumes d'informations jusqu'ici difficiles à exploiter. Mais au-delà des outils, elle pose une question essentielle : quelle est désormais la valeur ajoutée du manager ?
Dans l'épisode 53 du podcast Les Infaillibles, nous avons reçu Sylvain Grande, qui a piloté les équipes Produit, Design, Data et Service Client chez PayFit, pour comprendre comment l'IA transforme les organisations et le rôle de celles et ceux qui les dirigent.
Son retour d'expérience éclaire plusieurs enjeux : apprendre à travailler avec l'IA, repenser la répartition des rôles, accompagner les équipes et préserver ce qui fait la singularité du management humain.
L'IA ne transforme pas seulement les outils, elle transforme l'organisation du travail
Face à l'intelligence artificielle, le premier réflexe consiste souvent à chercher les bons outils : quel assistant utiliser ? Quelle tâche automatiser ? Comment gagner du temps ?
Pour Sylvain Grande, la question doit être abordée plus largement. L'IA ne représente pas simplement une nouvelle technologie à intégrer dans les pratiques existantes. Elle invite à repenser les processus, les responsabilités et la manière dont les équipes travaillent ensemble.
Chez PayFit, l'approche a notamment consisté à identifier des cas d'usage concrets, puis à les prioriser en fonction de leur valeur potentielle et de leur périmètre d'application.
Deux orientations se complètent : utiliser l'IA en interne pour améliorer la productivité des équipes et intégrer ses capacités dans les produits proposés aux clients.
L'expérimentation doit donc partir des besoins réels, plutôt que de la technologie elle-même.
Le réflexe à adopter : avant de choisir un outil d'IA, demandez-vous quel problème vous cherchez à résoudre. Quelle tâche prend trop de temps ? Quel processus pourrait être simplifié ? Quel irritant pour vos équipes ou vos clients pourrait disparaître ?
L'enjeu n'est pas de multiplier les usages, mais de concentrer les efforts sur ceux qui créent réellement de la valeur.
Le manager doit redéfinir sa valeur ajoutée
Si l'IA permet de produire, d'analyser des informations ou de préparer certains livrables plus rapidement, elle déplace nécessairement la valeur ajoutée du manager.
Sylvain Grande identifie plusieurs responsabilités qui restent centrales : donner une intention, poser un cadre, expliquer pourquoi une action est nécessaire, exercer son discernement et relier les informations entre elles pour leur donner du sens.
Autrement dit, le manager ne se limite pas à organiser l'exécution. Il aide l'équipe à comprendre ce qu'elle cherche à accomplir, à arbitrer entre plusieurs options et à prendre les bonnes décisions.
Cette évolution invite aussi les managers à rester connectés au terrain. Sylvain Grande défend l'idée qu'un manager ne doit pas être totalement déconnecté de la contribution individuelle. Il peut continuer à produire lui-même certains livrables, notamment lorsque l'IA lui permet de le faire efficacement, sans mobiliser inutilement l'expertise d'un spécialiste.
Cela ne signifie pas que chacun peut remplacer tous les métiers. Un outil peut permettre à un manager de préparer une présentation ou de réaliser un premier prototype. Il ne lui donne pas automatiquement l'expertise d'un designer, notamment en matière de recherche utilisateur, d'architecture de l'information ou de différenciation.
La vraie question devient donc : où se situe ma valeur ajoutée, et où celle des autres est-elle indispensable ?
Pour un manager, cette réflexion suppose de distinguer ce qui peut être automatisé, ce qui peut être réalisé plus facilement avec l'IA et ce qui nécessite toujours une expertise humaine spécifique.
Managers et équipes : repenser les rôles et les responsabilités
L'IA rend certaines compétences plus accessibles. Une équipe marketing peut, par exemple, réaliser plus facilement un premier prototype de site web. Une équipe RH peut explorer des usages qui dépendaient auparavant de la disponibilité d'une équipe technique.
Cette évolution peut réduire certains silos et permettre aux équipes d'agir plus directement sur leurs besoins.
Mais elle peut également créer des tensions. Si chacun peut produire davantage, où s'arrête son rôle ? Quelle expertise reste nécessaire ? Qui est responsable de la qualité du résultat ? Et comment éviter que l'accès à un outil soit confondu avec la maîtrise d'un métier ?
Pour Sylvain Grande, il devient essentiel de repenser la répartition des tâches et des responsabilités. L'objectif n'est pas que chacun fasse tout, mais que chacun puisse consacrer davantage de temps à sa véritable expertise.
Cela suppose un dialogue entre les métiers, une meilleure circulation de l'information et un cadre clair pour expérimenter, vérifier les résultats et décider de leur mise en œuvre.
Pour les managers, plusieurs questions méritent d'être posées avec leurs équipes :
- Quelles tâches peuvent être simplifiées ou automatisées ?
- Quelles activités nécessitent toujours une expertise spécifique ?
- Comment évoluent les responsabilités de chacun ?
- Quelles nouvelles compétences devons-nous développer collectivement ?
Ces questions permettent d'éviter que l'IA soit simplement ajoutée aux processus existants, sans réflexion sur la manière de travailler.
Accompagner la transformation : donner un cadre et autoriser l'expérimentation
Une transformation ne se décrète pas. Dire aux équipes qu'elles doivent utiliser l'IA, aller plus vite et faire davantage avec moins ne suffit pas.
Pour que les collaborateurs puissent s'approprier ces nouveaux outils, ils doivent disposer des moyens de le faire : des outils accessibles, des formations, du temps pour apprendre et un cadre qui clarifie les règles du jeu.
Chez PayFit, plusieurs initiatives ont été mises en place : formations, partages de cas d'usage, interventions d'experts, temps dédiés à l'expérimentation et mobilisation de collaborateurs particulièrement intéressés par le sujet.
L'un des enseignements importants est que l'apprentissage doit s'ancrer dans les réalités de chaque métier. Les besoins d'une équipe RH ne sont pas ceux d'une équipe produit ou d'un service client. Les usages les plus pertinents émergent lorsque les collaborateurs peuvent relier les possibilités de l'IA à leur propre travail.
Le rôle du manager est alors double : créer les conditions de l'expérimentation et donner du sens à la transformation.
Il ne s'agit pas de laisser chacun expérimenter sans limite, ni de tout contrôler. Il faut trouver le bon équilibre entre autonomie, sécurité, apprentissage et priorisation.
Le manager doit aussi montrer l'exemple. Sylvain Grande explique qu'il est important d'expérimenter soi-même les pratiques que l'on demande à son équipe d'adopter. Cette posture permet de mieux comprendre les possibilités, les limites et les difficultés rencontrées.
Pour passer de la réflexion à l'action, découvrez aussi nos cinq leviers pour embarquer ses équipes dans la transformation IA.
Ne pas sous-estimer les peurs et la fatigue du changement
L'IA suscite de l'enthousiasme, mais aussi des inquiétudes : peur de voir son métier évoluer, de perdre une partie de son expertise ou de ne pas réussir à suivre le rythme.
La première étape consiste à pouvoir en parler ouvertement. Faire comme si ces inquiétudes n'existaient pas risque de les laisser s'installer.
Sylvain Grande propose notamment de distinguer les rôles des tâches qui les composent. Un métier ne se résume pas à une liste d'activités. Certaines tâches sont répétitives, d'autres nécessitent du jugement, de la créativité ou une relation humaine. L'IA peut transformer certaines de ces activités sans que l'on puisse en déduire automatiquement la disparition du rôle dans son ensemble.
Cette distinction permet d'ouvrir une discussion plus concrète : quelles tâches vont évoluer ? Quelles compétences faudra-t-il développer ? Comment le travail pourrait-il être redistribué ?
Le rythme de la transformation est également un enjeu managérial. L'accumulation de nouveaux outils, de nouvelles méthodes et d'injonctions à accélérer peut accroître la charge cognitive des équipes.
Pour préserver leur capacité à agir, le manager doit donc maintenir de la clarté, aider à prioriser et recueillir régulièrement le retour des collaborateurs. Changer en permanence n'est pas une stratégie soutenable.
Ce qui reste profondément humain dans le management
Si l'IA élargit les possibilités de production et d'analyse, elle ne supprime pas la nécessité de comprendre les situations, de prendre des décisions et de créer de la valeur de manière différenciante.
Pour Sylvain Grande, plusieurs dimensions restent essentielles : la créativité, la capacité à raconter une histoire, le discernement et ce qu'il appelle le « jugement situé », c'est-à-dire la capacité à apprécier une situation dans son contexte.
L'IA peut produire des propositions et faire émerger des connexions à partir d'un grand volume d'informations. Encore faut-il savoir poser les bonnes questions, repérer ce qui ne tient pas, évaluer la qualité d'un résultat et décider de ce qu'il convient d'en faire.
Le manager conserve donc une responsabilité fondamentale : relier les informations à une intention, arbitrer et aider l'équipe à comprendre la direction choisie.
Cette responsabilité est d'autant plus importante que les outils peuvent faciliter la production de résultats similaires. La différenciation ne vient pas seulement de la capacité à produire davantage, mais de ce que l'on choisit de créer, de la manière dont on le fait et de la valeur apportée aux clients.
En pratique : trois questions à se poser dès maintenant
Pour commencer à faire évoluer vos pratiques managériales, vous pouvez ouvrir la réflexion autour de trois questions :
1. Où l'IA peut-elle réellement créer de la valeur dans notre activité ?
Identifiez un ou deux cas d'usage précis, en partant d'un problème concret. Définissez ce que vous cherchez à améliorer et comment vous évaluerez le résultat.
2. De quoi mon équipe a-t-elle besoin pour apprendre ?
Clarifiez le cadre, rendez les ressources accessibles, prévoyez du temps pour expérimenter et encouragez le partage des apprentissages, y compris lorsque les essais ne fonctionnent pas comme prévu.
3. Quelle est notre valeur ajoutée humaine ?
Interrogez la répartition des tâches, les expertises indispensables, les décisions qui nécessitent du discernement et le temps que chacun peut consacrer à ce qui crée le plus de valeur.
L'objectif n'est pas d'avoir toutes les réponses dès aujourd'hui. C'est de créer les conditions pour apprendre, ajuster les pratiques et faire évoluer l'organisation de manière consciente.
L'IA, un nouveau défi pour le leadership
L'intelligence artificielle oblige les managers à questionner leurs habitudes, leur contribution et leur manière d'accompagner les équipes. Elle ouvre de nouvelles possibilités, mais elle ne dispense pas de réfléchir à l'intention, au cadre, à la coopération et à la place de chacun.
L'expérience partagée par Sylvain Grande rappelle que la transformation repose autant sur les conditions d'apprentissage que sur la technologie elle-même.
Chez Les Infaillibles, nous sommes convaincues que ces transformations sont aussi des occasions de revisiter les pratiques managériales, de renforcer le dialogue et de clarifier la valeur ajoutée de chacun.
Et vous, comment faites-vous évoluer votre rôle de manager face à l'IA ?
Pour aller plus loin
Retrouvez notre épisode du podcast Les Infaillibles avec Sylvain Grande, consacré à l'impact de l'intelligence artificielle sur le rôle du manager, la transformation des organisations et ce qui reste profondément humain dans le management.
Vous souhaitez accompagner vos managers dans l'évolution de leurs pratiques ? Découvrez nos accompagnements en coaching et en formation.
